بقلم سوزان سي دي جاناس ومايكل دي واتكينز وكريستوفر زينتل وسوزان ستيهليتم
اعداد وترجمة زيد محمود علي محرر صحفي
من الأهمية بمكان أن يكون أي قائد فعال قادرًا على التفاوض بشكل فعال وإدارة الصراع داخل وخارج مؤسساته. خارجيًا ، يتعاملون مع العملاء والموردين والمستثمرين وأصحاب المصلحة الآخرين. داخليًا يتفاوضون للحصول على الموارد والجداول الزمنية والدعم. وبالتالي ، فإن القدرة على التفاوض وحل النزاعات هي مهارة أساسية يحتاج كل قائد إلى إتقانها. سواء كنت منخرطًا في مفاوضات الميزانية الداخلية أو مفاوضات الموردين الخارجية ، فإن القدرة على التفاوض بفعالية تتدفق من فهم العناصر الهيكلية والشخصية.
أولاً ، افهم نوع التفاوض الذي تشارك فيه
تتطلب الأنواع المختلفة من المفاوضات تكتيكات مختلفة: يختلف التفاوض على شروط استحواذ بملايين الدولارات ، ليس فقط من حيث القيمة والأهمية الإجمالية ، ولكن أيضًا فيما يتعلق بعدد الأطراف وأصحاب المصلحة متضمن. أنت تتفاوض بشكل مختلف اعتمادًا على ما إذا كان ذلك لنفسك أو نيابة عن طرف آخر ، أو بين زملاء العمل ، أو الأحباء ، أو الغرباء ؛ ليس من المستغرب أن تختلف المشاعر اعتمادًا على ما هو على المحك. تشمل العوامل الأخرى التي تؤثر على اختيار التكتيكات واحتمال تحقيق نتائج ناجحة ما يلي: ثقافة الأطراف ، والوقت المتاح ، والطول المشتبه به للعلاقة ، والخبرة السابقة بين الطرفين. لا توجد “أفضل طريقة” واحدة للتفاوض – تحتاج إلى تكييف أسلوبك مع كل موقف من أجل إنشاء أكبر قدر من القيمة والحصول عليه ، بما في ذلك الاتفاق على الصفقات الطارئة.
مفاوضات التوزيع
فكر في الرهانات أو القيمة الإجمالية قيد النظر في التفاوض على أنها فطيرة. في مفاوضات “التوزيع” (أو “المحصل الصفري”) ، يسعى كل مفاوض جاهدًا للحصول على أكبر جزء ممكن من الكعكة التي يُنظر إلى مجموع مجموعها على أنه ثابت. تتطلب المفاوضة الناجحة فهم وتشكيل تصوراتك ونظرائك لمجموعة قيم النتائج (منطقة المساومة) وكذلك الهدف (الهدف) والنتيجة النهائية.
مفاوضات تكاملية
في المقابل ، تركز المفاوضات “التكاملية” على إنشاء القيمة المشتركة والتقاطها من خلال الصفقات ذات المنفعة المتبادلة للوصول إلى أفضل اتفاق ممكن لكلا الطرفين ، مما يضمن ألا يبتعد أحد عن الشعور بأنه خاسر. وهذا ينطوي على توسيع إلى أقصى حد ممكن إجمالي فطيرة القيمة لتقسيمها بين الطرفين. فهو يتطلب التعاون والإفصاح والاستماع والإبداع بالإضافة إلى إدارة “معضلات المفاوضين” بشكل فعال ومعرفة المعلومات التي يجب مشاركتها وكيفية مشاركتها.
قبل ان تبدا
قبل التفاوض ، فكر في ما أنت مستعد للمقايضة به (أو لا) لإغلاق صفقة ، بما في ذلك مدى أهمية الحفاظ على علاقة قائمة بالنسبة لك. ضع في اعتبارك أيضًا أفضل طريقة للتوصل إلى إجماع لأنه حتى لو كان لديك السلطة لدفع شيء ما ، فقد لا يكون هذا هو الخيار الأكثر فعالية. على سبيل المثال ، إذا كانت الصفقة مجرد مقدمة للنتيجة ، فمن المرجح أن يتابع الناس الالتزامات عندما يلتزمون بها عن طيب خاطر وبثقة. في المواقف الصعبة ، قد يكون من المفيد الاستعانة بخبير أو مستشار خارجي يمكنه المساعدة في تسهيل التفاوض وتقليل الصراع أو تقديم مشورة الخبراء لمساعدة الأطراف على التوصل إلى قرار أو حل مرض.
بعض “معضلات المفاوضين”
هل يجب عليك تقديم العرض الأول في التفاوض؟
إذا كان لديك إحساس جيد بالسوق وتعتقد أن لديك معلومات أكثر من الأخرى ، يمكنك تقديم العرض الأول “لترسيخ” التفاوض والتأثير على التصورات. ولكن إذا لم تكن لديك فكرة جيدة عن السوق ، فقد يكون من الأفضل السماح للطرف الآخر بتقديم العرض الأول
إذا كنت تريد التأثير على شخص ما للموافقة على عرض مكلف (من حيث الوقت والجهد والمال) ، فهل يجب عليك تقديم الخيار الأكثر تكلفة أو الأقل تكلفة أولاً؟
من الأكثر فعالية تقديم الخيار الأكثر تكلفة أولاً لأن مبدأ “المعاملة بالمثل” يشير إلى أنه إذا رفض شخص ما عرضًا أكثر تكلفة ، فمن المرجح أن يشعروا بضرورة قبول الخيار الأقل تكلفة.
هل من الأفضل إخبار شخص ما بما سيكسبه من فعل شيء ما ، أو ما سيخسره إذا لم يفعل ذلك؟
من الأفضل إخبار شخص ما بما سيخسره لأن “مبدأ الندرة” يشير إلى أن الخوف من ضياع فرصة ما هو محفز قوي ؛ كلما كان الشيء فريدًا أو نادرًا ، أصبح مرغوبًا فيه أكثر. (لمزيد من المعلومات حول مبادئ “الندرة” و “المعاملة بالمثل” ، انظر R.Cialdini. “Harnessing the Science of Persuasion” Harvard Business Review، 2001.)
إقناع الآخرين
مفهوم الإقناع كعملية اجتماعية مستمرة من الاكتشاف والإعداد والحوار. الإقناع هو جزء من الفن والجزء الآخر علم: الفن هو بناء الثقة والحفاظ عليها ؛ يقوم العلم بجمع وتحليل المعلومات وفهم السلوك البشري. يعتقد الناس عمومًا أنه يمكن إقناع الآخرين من خلال المنطق والمثابرة والحماس ، لكن هذا لا يكفي دائمًا. شدد دي جاناس على أن الإقناع هو “شيء يتم فعله بآخر وليس بآخر”. هذا يعني أن الهدف يجب أن يختار ، مما يزيد من التزامه بالمعتقد أو السلوك الجديد. تشمل أخطاء الإقناع الأخرى البيع الصعب ، والذي غالبًا ما يفشل (التواصل أحادي الاتجاه يركز فقط على الحجج) ؛ مقاومة التسوية (“الحقيقة واضحة ، لماذا لا ترى؟”) ؛ كونك غير مدرك لمصداقيتك (لماذا يجب أن تقنع أي شخص بواسطتك؟) ؛ تبني وجهة نظر مبسطة لمواقف أصحاب المصلحة (“إما أن تكون معي أو ضدي”) ؛ وتفتقر إلى المرونة في تكتيكات التأثير.
أفضل الممارسات في الإقناع
هناك طرق أفضل لمقاربة فن إقناع الآخرين ، وتحديداً الخطوات الأربع التالية:
1. فهم دوافع الآخرين واحتياجاتهم: حدد صانعي القرار الرئيسيين ، واستمع ، وتحقق من التصورات ، وراقب ، واستخدم شبكتك للمساعدة في تقسيم جمهورك (الأشخاص الذين تحتاج إلى التأثير عليهم) وفقًا لدرجة التوافق ، أي مدى قربك تعتقد أن الآخرين يتفقون مع جدول أعمالك ، ونوعية العلاقة والثقة فيك.
2. إنشاء المصداقية: إظهار الخبرة حول جدول أعمالك من خلال مشاركة المعرفة والبيانات الموثوقة والتفسيرات الواضحة والاستجابات غير الدفاعية للتحديات وبناء الثقة من خلال استكشاف الأفكار معًا وإظهار الالتزام بمصالحهم.
3. استخدام أساليب التأثير المناسبة.
4. دعم النتائج المفضلة ببيانات حقيقية ودقيقة: يجب أن تكون البيانات في أشكال متعددة مثل إطار لأرضية مشتركة ، وإثبات فوائد ملموسة. لا تختلق الأشياء وإلا فمن المرجح أن تفقد المصداقية عند اكتشاف الحقيقة.
اعرف من تتعامل معه
من المهم تحديد مكان وقوف الأشخاص حتى تتمكن من تخصيص تكتيكات التأثير الخاصة بك وتكييفها. بشكل عام ، ينقسم الأشخاص إلى الفئات الخمس التالية:
غالبًا ما يتم اعتبار الحلفاء أمرًا مفروغًا منه ، ولكن يمكن أن يكون لهم دور حاسم في قضيتك ، لذا حددهم داخل شبكتك ، وتأكد من توافقهم ، وقم بتعزيز أوجه التشابه بينكما لتقوية الاتصال من خلال الثناء الحقيقي.
يتماشى الكونفدراليون مع أهدافك ولكن ليس معك ويستجيبون لأساليب “الالتزام والاتساق” المعبر عنها من خلال جعل الالتزامات نشطة وعلنية وطوعية.
المعارضون هم أولئك الذين تربطك بهم علاقة جيدة ولكنهم لا يتماشون مع آرائك بشأن قضية معينة ، لذا كن واضحًا ولا لبس فيه ، واستمع إلى مخاوفهم وأفكارهم ، وإذا فشل كل شيء آخر ، وافق على عدم الموافقة.
يتوقع الخصوم رؤيتك تبرز مزايا فريدة ويريدون تلقي معلومات حصرية. إذا كانت لديك علاقة جدية ومشكلة توافق مع خصم ، ففكر فيما إذا كنت قد لعبت دورًا في ذلك وقم بإجراء التعديلات. أو قد تضطر فقط إلى السماح لهم بالرحيل والاعتراف بوجود وجهات نظر بديلة وعدم محاولة تحويلهم … حتى الآن.
الجالسون على السياج هم أولئك الذين لم يعبروا بعد عن مكانهم. هنا تحتاج إلى تحديد جودة العلاقة ، ومستوى التوافق واهتماماتهم ، وربما التعبير عن الإحباط من حيادهم. يمكنك استخدام حلفائك للتأثير عليهم ، وفضح خبرتك وإنجازاتك السابقة بأمانة باستخدام الخبراء والشهادات “كدليل اجتماعي”. أخيرًا ، كن صادقًا ، احصل على الالتزام في العلن وتذكر أن الإقناع لا يتعلق بالضرب بقوة وفي كثير من الأحيان ولكن يتعلق بالصبر وأخذ الوقت اللازم لبناء التوافق والالتزام.
بناء التحالفات
يعد تكييف استراتيجيتك مع نوع التفاوض أمرًا ضروريًا. يتطلب إتقان الإقناع وممارسة التأثير:
تأطير كيف يرى الأشخاص الأساسيون “المشكلة” أو “الفرصة” و “الخيارات” باستخدام المنطق (الشعارات) والمبدأ (الروح) والعاطفة (شفقة).
السيطرة على العملية والتحرك بسرعة لتقوية الدعم وتوقع تحركات الآخرين والسعي لتحييد المعارضة.
تحديد التسلسل الأفضل للتفاعل مع اللاعبين الآخرين. نقل الأشخاص من “أ” إلى “ب” بشكل تدريجي من خلال إنشاء خطوط أساسية جديدة بشكل تدريجي والتزامات عامة وخطوات لا رجعة فيها. أحداث تفرض العمل وتحديد مواعيد نهائية لخلق زخم لصالحك. لا يؤثر المفاوضون الرئيسيون فقط على عملية صنع القرار: فهم يحللون الأشخاص الآخرين الذين سيؤثرون على كيفية اتخاذ القرارات. كما يقومون ببناء شبكات فعالة من التحالفات ، بما في ذلك التحالفات الواسعة القائمة على المصالح المشتركة والعلاقات طويلة الأمد ، والتحالفات المؤقتة قصيرة الأجل التي تسعى إلى تحقيق أهداف ضيقة ومركزة. بعد تحديد أهداف التأثير والدوافع الخاصة بك للتفاوض ، يمكنك صياغة استراتيجية بناء تحالف فعالة من خلال تحديد صانعي القرار الرئيسيين ؛ توضيح عملية صنع القرار. تقييم الائتلافات الفائزة وعرقلة ؛ رسم خرائط لشبكات من يؤثر على صانعي القرار ؛ وتقييم الدعم والمعارضة. يسمح لك تخطيط شبكة التأثير الخاصة بك بتصور أنواع الشبكات والعلاقات التي تحتاج إلى بنائها والاستفادة منها لتحقيق هدفك ، على سبيل المثال من خلال رؤيتك للوصول إلى الخصوم واستخدام التعاطف لفهم وجهة نظرهم.
حل النزاعات
الصراع هو ديناميكية طبيعية تنشأ عندما تختلف اهتمامات الناس وتصوراتهم وأهدافهم وقيمهم أو مقارباتهم للمشكلات وعندما يشعر أحد الأطراف أن طرفًا آخر يتدخل في قدرته على تحقيق هدف معين. قد تحدث بين الأفراد أو الجماعات وتتراوح من الخلافات الطفيفة إلى الخلافات الكبرى أو حتى الحرب. يمكن أن تكون مكلفة وغير فعالة ؛ يمكن أيضًا أن تكون إيجابية من خلال تحفيز الإجراءات والنتائج التي لم تكن لتحدث لولا ذلك. مهما كانت حالة النزاع ، يمكن أن يكون لاستجابتك تأثير عميق على النتيجة. لتجنب التصعيد وزيادة فرصك في الوصول إلى اتفاق ، من الأفضل التركيز على الإجراءات التالية: تحكم في أعصابك واستجابتك العاطفية (توقف مؤقتًا قبل الرد)
فهم وتوضيح القضايا والأهداف
تقرر ما إذا كنت تريد المشاركة ؛ تذكر أن لديك الخيار
ابحث عن هدف أو أرضية مشتركة
خذ قسطًا من الراحة إذا أصبحت الأمور شديدة للغاية
إحضار طرف ثالث
التواصل أمر بالغ الأهمية
للمساعدة في منع النزاعات وحلها ، تواصل بشكل فعال وتحدث مبكرًا وفي كثير من الأحيان. حاول أن تستمع أولاً لإظهار الاحترام وتشجيع الآخرين على الاستماع إليك. استخدم لغة “أنا” لتقليل الدفاعية وللتعامل مع الثقافة والجنس والاختلافات الدينية. قم بإدارة التوقعات من خلال السماح للآخرين بمعرفة ما يمكن توقعه ، خاصةً عندما لا تكون قادرًا على القيام بأدوارك ومسؤولياتك وتحاول دائمًا توقع النزاعات والتركيز على الآخرين.
يجب على المنظمات إنشاء والحفاظ على ثقافة الانفتاح ، ومواءمة الأنظمة التنظيمية وتقديم التدريب على إدارة الصراع والتفاوض للأفراد والفرق. يجب أن يكون القادة قدوة فعالة للعمل الجماعي وردود الفعل البناءة من خلال إشراك الموظفين في القرارات التي تؤثر عليهم.
على الرغم من بذل قصارى جهدك ، لا يزال من الممكن أن تنشأ النزاعات والخلافات. إذا كنت لا تستطيع منعهم ، فقم بتطبيق مهارات الإقناع والتفاوض الفعال. إذا فشل كل شيء آخر ، ففكر في إشراك طرف ثالث (مثل وسيط أو محفز ثقة أو مستشار). يجب استخدام الطريق القانوني المكلف فقط كملاذ أخير.
خاتمة
يعتبر التواصل الفعال وفهم كل من الجوانب الهيكلية والشخصية للمفاوضات أمرًا ضروريًا للتفاوض الفعال وحل النزاعات. إن مطابقة إستراتيجية التفاوض الخاصة بك مع الموقف ، وإقناع نظرائك من خلال تشكيل المفاوضات ، وإدارة الصراع لتجنب تدمير القيمة ، وبناء تحالفات داعمة يمكن أن يسمح لك بإنشاء القيمة والحصول عليها بشكل مستدام. ومع ذلك ، قد يتطلب تشكيل تصورات نظرائك وقتًا وخطوات إضافية. في المفاوضات المعقدة ، يعد التغليف والتسلسل أمرًا مهمًا ، لذا قسّم الصفقة الكبيرة إلى حزم أصغر مناسبة وأكثر قابلية للإدارة من القضايا ليتم التفاوض عليها بشكل منفصل. تذكر أن أي صفقة تبرمها في المفاوضات هي مجرد مقدمة للتنفيذ.
،
كاك زيد محمود علي محرر صحفي
تحية
للاطلاع:
زمان ومكان نشر المصدر ورابطه الالكتروني؟ لمراعاة حقوق الطبع والنشر والملكية الفكرية
محمد توفيق علي